青海白癜风微信交流群 http://liangssw.com/bozhu/12962.html近几年，医院系统开设视光门诊或视光中心呈现出明显上升趋势，医院的眼科为挖掘新的业务增长点而开设了视光门诊。传统的视力检查大部分都是在眼镜店里完成，近几年由于消费形式的改变，特别是电商业务对眼镜零售终端店的冲击，不少眼镜零售企业的业务量都在下滑。同时也看到，医院系统视光中心的业务量都在增加，一增一减能明显感受到医学背景的视光中心的发展趋势。如何在医学背景下发展视光中心的业务，包括病人业务和产业业务，医院系统需要探索。
以温州医医院视光诊疗中心为例，探讨医学背景下的视光中心如何试运营管理。
一组数据能准确体医院的地位或潜在的发展空间——人数占1/10、面积占1/8、产值占1/4。
如果要看利润，所占的比例更高。仔细算一下经济账，视光业务、准分子激光手术、白内障可以算是眼科的三大经济支柱。而视光中心业务的开展具有投入少、风险少、回报大的特点。
一.视光诊疗中心的结构与定位
1.视光诊疗中心的结构组成
专科：视光学专科、斜弱视专科、低视力专科
配镜部
视光采购部
中层管理团队的构成
中心主任、中心副主任、中心行*主管、中心营销主管
专科主任、专科副主任、专科主任助理
配镜部主任、配镜部营销主管、配镜部质控主管与助理
采购部主任、采购部主管与助理
中心和专科的关系
视光诊疗中心的作用：制定目标、计划、安排
其中行*内容包括:人力、绩效、固定资产和运营方向制定，对内外协调工作，在医院里对应的关系部门是各职能部门，如人力资源、财务、后勤保障、信息化部门等。
专科的作用：学科发展医疗质量，在医院里所对应的部门是医务部和科研部。
2.视光诊疗中心的定位
医院的一部分
同一批管理层
作为科室之一
这个中心具有临床科室与职能部门的双重特点，共医院的相关部门统管，如医务部、人力资源、财务、后勤保障、信息化部门，但又有相对的独立性。
在中心的定位中，第一个关键词应该是“医院的”，医院的后盾和背景，视光诊疗中心才能做大、做强。
另一个关键词是“门诊”，既然是门诊，就是医疗行为，具有医学属性，而视光诊疗的内容就是体现“眼视光”的内涵，即将眼科与视光学相结合的新理念和范畴。
区别于”眼镜店”
医学属性
不仅仅是质量高的验光配镜
任务是眼视觉健康
对象是人眼
挂号、诊疗的行为
眼镜、接触镜、助视器都是光学药物
信任
医院眼科的门诊
验光配镜的系统服务
非手术的处理
市场服务的突出特点
管理的相对独立性
市场的嗅觉和运营
市场的竞争意识
二.视光诊疗中心的医学属性管理
视光诊疗中心的属性包括医学属性与商业属性。在医院系统医学属性就比较强，而眼镜店系统商业属性就比较强。两大属性在不同的定位和运营模式下所占的比例是不同的，怎样的比例合适需要根据不同情况、不同时间进行探讨。如在眼镜店，优势是商业属性，运营机制灵活，特别是价格体系和营销手段，但其缺少的就是医学属性，所以很多眼镜店也聘请眼科医生坐诊以加强医学属性。在医院系统，天生就具备医学属性，医院里开的视光中心就具有很好的医学属性，而是从形式到内容都需要很好地体现。
以温州医医院视光诊疗中心为例来分析如何体现医学属性。
1.人员上体现
执业医师作为核心团队
医疗背景技术人员
医疗背景辅助人员
2.诊疗流程上体现
挂号诊疗
视光医生首诊制
基础眼保健的实现目标
眼健康的全面检查和问题发现
3.诊疗内容上体现
验光
视功能检查
基础眼病检查
基本处理
验光配镜
视觉训练
低视力康复
眼表等问题的处理和基本或基础用药
进一步诊断的特殊检测和确诊转诊的能力
在诊疗过程中也强调全面、全程的诊疗过程，眼病器质性问题与功能性问题全面考虑，从视力到视功能，从眼表到眼底，从单眼到双眼的诊断和处理的思维训练。考虑功能和眼病，眼与脑及全身。
4.设备的基本配置上体现
视力检测的基本设施
综合验光系统
双眼视觉功能检查系统
裂隙灯眼前节检查系统
眼压测量
眼底检查
IOLmaster和地形图
视觉训练场地与设施
5.特殊验配项目中体现
渐变多焦点眼镜
RGP（硬性透氧性角膜接触镜）
OK镜（角膜塑形镜）
低视力助视器验配、低视力康复
弱视训练
双眼视功能训练
......
6.临床专业流程中体现
视光诊疗中心就诊流程介绍
分诊流程管理—接收挂号单和病历—分发就诊顺序号—预约优先原则—初始检查—视力检查—电脑验光—瞳距测量—角膜曲率测量—分发至诊室—初诊和复诊—眼病诊断验光
视光学诊疗规范检查流程
询问病史—入门检查—检查视力：戴原镜或裸眼视力—遮盖试验：检查隐斜视、斜视—眼球运动试验：检查眼肌运动情况—瞳孔对光反射：检查眼部神经的传导功能—色觉检查（选做）—立体视检查（选做）—验光：检影验光、主觉验光、老视检查（选做）—视功能检查（选做）—隐斜视检查—辐辏功能检查—调节功能检查—裂隙灯检查—眼底检查—眼压测量（选做）—诊断—处理
规范的验光程序
初始步骤：病史—习惯处方—客观验光（检影、电脑、角膜曲率)—精确步骤：主觉验光（8个步骤）—终止步骤：试戴、调整、开处方—主观验光程序—初次MPMVA—初次红绿测试—交叉圆柱镜精确散光—再次MPMVA—再次红绿测试—双眼均衡—双眼MPMVA—双眼红绿测试—试戴
渐变镜验配流程：远矫正验光—老视验光，确定近附加—介绍老视的矫正方法，帮助选择矫正方式—镜架的选择—镜架的调整—配镜参数的测量—定制镜片—镜片质检和镜片割边—配发指导—配发后管理
7.人员的培养上体现
强化医疗背景，所有的视光诊疗中心坐诊的都是医生，定义为具有视光学专长的眼科医生，需要参加执业医师考试，需要住院医师轮转，需要参与值班，需要考取院内眼病门诊处方权限，走医师的晋升途径，医院的内部培训，参加诊疗会议。只有这样的培养方案才能实施视光医生首诊制和全面、全程的诊疗过程。
优点
病人受益，时间无浪费
病人享受的医疗时间多
器质性与功能性问题一起解决
医疗背景，更优质的医疗服务
缺点
需要更多的医疗资源
对视光医生诊疗要求高
视光医生的定位要求：视光学为专长的眼科医生；扎实的眼科基础；具备独立眼病门诊的能力；掌握视光学临床的所有技能；视光学某个方向为擅长。
医生的培训：参与全院住院医师培训轮转（2至3年）；三基考试；全院的业务学习；听讲眼科急诊处理培训；可医院的显微手术培训；视光医生的工作，视光和斜弱视临床，承担全院一半的急诊值班。
专业上培养：眼基础眼保健（PrimaryEyeCare）为基本要求，同时有视光学方面的专长，视光专科、低视力、斜弱视互相轮转后确定亚专业专长。进行特殊研配项目的专题培训，临床与教学统一，教学与临床相辅相成。
眼视光医生思维培养：验光到视光；视力到视觉；单眼到双眼；功能性与器质性结合；全眼与全身；个性化矫正；特殊验配项目；渐变多焦点眼镜；RGP（硬性透氧性角膜接触镜）；OK镜（角膜塑形镜）；低视力助视器验配、低视力康复；弱视训练；视功能训练。
特殊验配项目的传、帮、带制度：所有医生都需要掌握；专题培训；“扶上马，送一程”；激励*策；质量监控。
小结：视光医师的定位前提是眼科医生；赋予视光医师工作更多内涵；赋予视光医师工作更多挑战；赋予视光医师工作更多激励；增加人力成本投入让病人更受益；强调学科发展；大视光的概念；大视光的范畴内理念、流程和学术的统一。
8.探索与思考
眼视光医学的模式也应该与时俱进，我们的思考和改进的方向：以基础眼保健模式——地基的普通诊疗的基础上，发展高楼，所建的高楼具有学术上的高度，如专科发展——高楼：斜弱视；双眼视；接触镜；低视力；老视；高度近视。以及这种模式的推广与拓展
探索与思考，如何做大、做强、做精，人力成本的高投入是否合适，时间成本、经济效益、一站式诊疗模式。在病人受益和医生要求之间找到平衡点。
9.教学强化医学属性
学院各层次视光学教学任务、6周眼科医生视光学理论与实践进修班、4个国家级继续教育项目、1个国家级精品课程《角膜接触镜学》、1个国家双语示范课程《角膜接触镜学》、3个人卫出版社视听教材、美国及澳洲等视光学博士实习基地、外派台湾客座讲师、继续教育、眼科医生视光学理论与技能强化进修班每年一次（6周）。
国家继续教育项目有：软镜角膜接触镜验配、硬性透氧性角膜接触镜在眼科临床、视光学临床常规与进展研讨课程、斜视弱视、双眼视觉异常诊疗新进展、医院进修、专题进修、教学进修、卫生部面向基层“十年百项”推广项目、硬性透氧性角膜接触镜验配、低视力检查、诊断和康复适宜技术。
三.视光诊疗中心的商业属性管理
在医院系统的视光诊疗中心的管理中，医院所欠缺的，也是需要努力去提高、提升的方面。在医院系统商业属性必然是位于医学属性之后的，医学属性是关键和主导，而商业属性是锦上添花。
验光配镜的系统服务特点有：非手术的处理；市场服务的突出特点；管理的相对独立性；市场的嗅觉和运营；市场的竞争意识；经营的相对独立性；独立的物流采购系统；公司财务结算；经营决策中心运行模式。
1.价格体系建立
价格是市场化的价格，行业的竞争价格。眼镜行业的价格不仅仅是商品的价格，其中包含服务成本、人力成本、加工制作成本。医院系统的价格往往会被认为偏高，关键是让物有所值。除了价格之外，需要考虑的是品牌、真假、质量与售后。
充分竞争的行业绝不会是垄断行业，如何竞争？差异化定价，医院系统的价格需要全，有高价格也有低价格，主要面向学生和儿童。价格需要不定期的调整，也需要做市场价格调查，进行差异化调整。
2.采购体系
确定全年的计划采购量，以招议标的方式进行合同量的分解。临床需要的，在合同以外的由临床科室提出，审批后进行临时采购，具体的量与时间需要限定，及时招议标。
3.质量体系
参考国家的眼镜行业国家标准，医院的制镜标准。质量控制包括两内容：处方质量管理和制镜质量管理。奖惩制度、投诉处理制度与售后服务是质量保证的。
4.运营体系
结构决定运营体系，配镜部主任负责配镜部对外运营，采购部主任负责后台供给与支持，专科主任负责诊疗质量，中心主任负责把握方向与总体协调。具体到配镜部，下设柜台小组，进行绩效考核，既要求金额也要求数量，不同时期比重需要衡量与调整。同时，小组内考虑小组的总量与个人量在绩效中的比例，兼顾集体与个人的作用。
本文为温州医医院视光诊疗中心主任毛欣杰教授在国家级继续教育项目“医院管理培训班”上讲授的精彩内容摘要。
责任编辑：王元元
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